Direction générale

• Des coops avec une longue expérience (7 à 36 ans*)
• Des coops de taille importante (12 à 15 membres + souvent des salarié·es*)
• Des coops dans lesquelles le profil des membres et travailleur·euses est souvent varié
• Des repreneuriats collectifs (transformations d’entreprises « Inc. » en coopératives de travail) qui héritaient d’une structure hiérarchique plus traditionnelle
• Des coops qui peuvent avoir connu des crises et voulu reprendre du contrôle
• Des coops dont le secteur d’activité et le marché peuvent être plus traditionnels et compétitifs*

* Ces données sont issues d’un sondage du Réseau COOP réalisé en 2022.

Dans certains cas, le secteur d’activité joue un rôle important et limite la possibilité de « faire autrement ». En effet, la culture professionnelle du secteur, le profil des membres qui y évoluent et les biens ou services produits sont autant d’éléments qui orientent ce choix. L’histoire de la coopérative, dans les cas de reprises par les travailleurs et travailleuses, peut aussi jouer. Hériter d’un modèle hiérarchique peut pousser à maintenir ce modèle tant que les compétences et appétences démocratiques ne sont pas développées.

Le poids des secteurs d’activité et le profil des membres travailleurs

« Moi j’essaie de voir comment on pourrait fonctionner sans DG, puis j’ai de la misère à voir comme tout le monde collaborerait. […] J’ai la difficulté à voir tous les travailleurs venir au bureau une fois par semaine pour faire… Il faudrait que je parle à une coopérative qui n’a pas de direction générale pour visualiser comment on pourrait fonctionner autrement. » Coop en construction

« On ne peut pas faire notre métier en création collective. Ça prend un produit défini. Je vois difficilement comment ça pourrait se faire en création collective. C’est sûrement possible dans d’autres secteurs, mais pour nous, ça prend vraiment un produit qui est bien défini. » Coop en média et production vidéo

« Moi, je rêverais d’éliminer la direction, de ne pas avoir besoin de cette instance pour assurer la cohésion entre les différents départements. Mais reste qu’on était quand même un modèle traditionnel manufacturier, donc ça ne s’imagine pas autrement que d’avoir une direction générale, qui chapeaute les différents départements et assure la cohésion, ça a toujours été comme ça. » Coop du secteur manufacturier

« Nos membres, ils étaient habitués à être travailleurs; ils ne se sont jamais imposés en tant que gestionnaires. Ils ont naturellement le chapeau de travailleur. » Coop du secteur manufacturier  

Limites du fonctionnement plus horizontal

Dans une des coopératives rencontrées, la gestion horizontale s’est avérée une expérience difficile. Ce sont alors les défis associés à la prise de décision en grand groupe en horizontalité, les préoccupations d’efficience et le contexte de croissance qui ont poussé vers la direction générale :  

« On a été sans poste de DG avant, on a changé la gouvernance dans les deux dernières années parce que ça marchait plus dans l’entreprise en croissance. […] Ça devient difficile d’avoir toujours des consensus sur tout, puis au final ce n’est pas efficace. On veut bien discuter de plein de choses et remettre des choses en question, mais ça coûte cher à chaque fois qu’on fait une rencontre tout le monde ensemble. Ça a marché pendant un temps quand on n’était pas si nombreux, mais dès qu’on a atteint le cap du quinze employés ça ne marchait plus tant. » Coop en environnement et développement durable

Volonté de faciliter la gestion des opérations

« On était tous ou presque sur le CA, donc c’était vraiment un CA qui faisait tout, qui gérait les opérations au quotidien. […] On se faisait dire qu’une entreprise en croissance ou au nombre d’employés qu’on était rendu, ce n’était pas fonctionnel que le CA fasse encore toutes les opérations. » Coop en environnement et développement durable

« Ce qui nous définit, c’est la flexibilité, la liberté de choisir. On travaille en fonction des intérêts de chacun, on partage les forces. Mais ça reste que faire ça sans quelqu’un qui orchestre, ça deviendrait difficile ou trop chaotique je dirais. » Coop en environnement et développement durable

Crise ou dysfonctionnement

Une coopérative évoque une crise comme facteur ayant mené au modèle avec direction générale :

« Si on peut reprendre l’image du pompier, c’est lors d’un gros feu qu’ils ont décidé d’instaurer une direction générale dans l’entreprise. » Coop en construction

Être DG d’une coopérative de travail, ce n’est pas comme être DG d’une autre entreprise. C’est avoir la responsabilité de gérer une équipe de travail, avec une certaine autorité hiérarchique, tout en se rapportant à un conseil d’administration. Les membres du conseil sont des membres travailleurs et travailleuses de la coopérative (en plus de membres externes dans certains cas), qui sont sous sa supervision dans les opérations quotidiennes. Un répondant résume ainsi :

« Je joue mon rôle de gestionnaire et on va au gré des besoins, notamment RH. Ensuite, je considère que je suis au service de nos membres. Je me rapporte au conseil d’administration mensuellement, je fais le rapport des activités du mois avec une vue assez macro et je réponds aux questions du CA. Mais au quotidien, j’assume la direction générale et la direction du produit. Donc, […] rencontre des équipes, m’assurer que le produit est collé sur l’actualité. Un travail assez classique de direction générale dans une organisation comme la nôtre. » Coop en média et production vidéo

Aussi, un élément intéressant et commun aux différentes directions générales rencontrées a trait au fait qu’elles portent plusieurs chapeaux à la fois. Chacune des DG combine en effet la fonction de direction générale et un autre titre associé aux opérations (par exemple, direction de produit, chargé·e de projets). Quand on décompose ce rôle de gestionnaire, similaire au modèle de coordination(s), on retrouve parmi les rôles de DG celui d’agir comme point de contact pour centraliser l’information et organiser le travail, comme on peut le lire dans ce qui suit :

« Toutes les demandes passent par moi, puis je redistribue les demandes de travail par rapport à la charge de chacun. J’ai beaucoup d’échanges avec le personnel. […] C’est aussi beaucoup d’échanges avec les travailleurs sur les chantiers, pour s’assurer que l’information passe et pour avoir leur feedback pour qu’ils se sentent inclus dans la gestion. […] Après ça, une fois que mon cycle hebdomadaire est fait, j’ai le temps de travailler plus sur la direction générale pour continuer à bâtir la coopérative. » Coop en construction

La direction générale est donc au cœur de différents échanges afin de bien comprendre la réalité du travail des membres de l’équipe et ensuite faire remonter des enjeux vers le conseil d’administration :  

« Je prends le pouls, je sonde assez souvent l’équipe sur des sujets stratégiques ou sur des choses liées à l’administration, soit en groupe ou petits groupes, soit individuellement. […] Je prémâche le tout pour la planification stratégique, pour que le CA soit à même de choisir les objectifs en ayant en tête c’est quoi les priorités des membres. Au quotidien, j’essaye d’assurer le suivi sur les projets dont je suis la chargée de projet. Et sinon, il y a trop de feu à éteindre tout le temps, je n’arrive pas à respecter mes deux jours que je me prévois pour l’administratif. » Coop en environnement et développement durable

« Dans mon quotidien, je fais beaucoup de managing by walking around. C’est vraiment de prendre le pouls informellement dans l’entreprise, dans les bureaux, dans la production, dans tous les départements. C’est là que je vais chercher beaucoup d’informations sur quels feux sont à éteindre bientôt et sur les solutions à amener. C’est la recherche d’une écoute active pour trouver des solutions. […] Je représente aussi l’entreprise à notre chambre de commerce locale et dans notre table régionale. » Coop du secteur manufacturier

Même si elle dispose d’une marge de manœuvre et d’un pouvoir hiérarchique dans la gestion quotidienne des activités économiques de la coopérative, la direction générale est tenue de rendre comptes de ses actions et de ses décisions devant le conseil d’administration (de qui elle relève) et de l’assemblée générale (qui élit les membres du conseil d’administration). La direction générale crée ainsi une dynamique particulière en contexte de coopérative de travail, comme on peut le constater dans le témoignage suivant :  

« Dans le day-to-day, oui il y a une hiérarchie dans la façon de travailler. Un projet impose un titre, un poste. Mais une fois qu’on est entre membres, tu n’es pas meilleur qu’un autre. C’est un membre, un vote. […] Même si on va avec une direction générale. Dans tes 40 heures par semaine, ton directeur général est le boss de tout le monde, mais une fois par mois, il rencontre ses boss à lui, qui sont les membres du CA, et le CA une fois par année rencontre l’assemblée générale qui est son boss. Fait que c’est comme circulaire la relation. […] C’est sain. » Coop en média et production vidéo

Loin d’être seule au sommet, la direction générale en coopérative de travail est soutenue par différentes personnes et instances. Le fait que les coopératives avec direction générale soient de taille plus importante que celles d’autres modèles peut permettre à la DG de s’appuyer sur une équipe élargie. Dans certains cas, il est souhaité d’élargir davantage cet appui afin de permettre une certaine décentralisation.

L’appui opérationnel, au quotidien 

La direction générale peut généralement compter sur une équipe de gestion, un comité de direction ou une équipe de coordination pour l’accompagner dans ses fonctions, partager certaines responsabilités et bénéficier d’apports complémentaires, comme en témoignent les extraits suivants :  

« Un chef de chantier peut m’appeler tout le temps s’il y a un problème, mais habituellement ils sont plus confortables avec le coordonnateur, ils sont souvent ensemble physiquement, et c’est le coordonnateur qui va me relayer l’information. » Coop en construction

« Nous avons deux coordonnateurs qui sont un peu mes adjoints pour le produit. Ils font une job au quotidien, mais ils ont une responsabilité supplémentaire de coordonner certaines parties de leur département. Et il y a aussi une direction des ventes qui gère l’équipe des ventes au quotidien. […] Les rencontres se font à toutes les semaines avec le directeur des ventes, et au besoin avec des coordos parce qu’ils ne sont pas nécessairement dans la gestion quotidienne. » Coop en média et production vidéo

« L’objectif c’est d’avoir une équipe de gestion pour aider sur des sujets qui peuvent paraître litigieux ou d’aider à jaser de certaines situations en misant sur les forces de chacun. […] C’est pour m’alléger, mais ça permet aussi de partager les forces et que tout le monde apprécie plus le travail. » Coop en environnement et développement durable

« Avec les personnes qui siègent au comité de direction, on parle de l’amélioration continue, des ventes, du marketing et de la comptabilité. Donc on se réunit pour les différents projets et après on départage les tâches en fonction des orientations qui ont été données par la planification stratégique, avec le conseil d’administration. » Coop du secteur manufacturier

Au-delà de cet appui dans la gestion des opérations, une particularité apparait : celle de susciter une implication et une participation plus grandes. On pense ici à mobiliser plus largement l’équipe de travail, mais aussi à élargir le conseil d’administration.

Une volonté de décentralisation

Le fait d’avoir une direction générale n’est pas incompatible avec le fonctionnement par comités, typiques du modèle horizontal. Certaines directions générales souhaitent en effet activement décentraliser leur modèle en suscitant davantage de participation des équipes, allant même jusqu’à imaginer un modèle alternatif qui se rapproche de celui de coordination(s) :

« J’ai créé différents comités, pas liés au conseil d’administration, qui permettent que les gens se sentent mobilisés et impliqués dans leur coop et qu’ils aient le sentiment d’appartenance même si la gestion et toutes les décisions ne sont pas prises par tout le monde. Donc il y a un comité bonheur au travail, un comité communication et un comité santé sécurité. […] C’est un moyen de me décharger de certaines responsabilités et ça favorise la rétention des employés membres. Ceux qui veulent s’impliquer s’impliquent, ça reste volontaire. » Coop en environnement et développement durable

« Comment réfléchir autrement à la représentativité de l’entreprise par une autre forme que la direction générale? Est-ce que ça pourrait seulement être un représentant, sans le chapeau de direction et de gestion des ressources humaines? Je pense que ça prend une certaine instance qui a une écoute active pour faciliter la cohésion entre les départements, mais comment la scinder? Comment bien faire une scission entre le responsable des ressources humaines et quelqu’un qui est la direction et tient ce rôle hiérarchique traditionnel qui chapeaute. Je suis en grande réflexion justement là-dessus. […] On est en train de déconstruire ça tranquillement. » Coop du secteur manufacturier

Un CA qui intègre un membre externe

Les CA des coopératives avec direction générale tendent à inclure des membres externes, qui ne sont pas des travailleurs et travailleuses de la coopérative. Ils sont en cela distinct des autres modèles de coopératives rencontrées. Questionnées à ce sujet, les directions générales expliquent que cet apport extérieur permet au CA de prioriser les enjeux plus stratégiques tout en leur offrant un nouveau regard, mais aussi une oreille différente :

« On a pris cette décision car les membres se sont rendu compte que parfois les discussions tournaient un peu en rond, que ça manquait de recul par rapport à nos opérations. Alors on a fait le choix d’avoir une personne qui vient du milieu, mais qui n’est pas un employé, ni un membre de la coopérative. […] On s’assure que les compétences ou l’apport du membre externe sont bien alignées aux besoins de l’entreprise. » Coop en média et production vidéo

« Pour le membre externe, on est allé chercher quelqu’un qui pose beaucoup de questions, qui anime énormément. J’ai vraiment l’impression que ça a eu un impact super positif, ça a vraiment permis une dynamique différente dans les conseils. […] On est beaucoup moins dans le quotidien, on est vraiment dans le ‘‘où on s’en va?’’ » Coop du secteur manufacturier

« Il y a deux membres du conseil qui ne sont pas à temps plein dans la coopérative. On pourrait dire que c’est comme deux membres externes. Donc on ne peut pas avoir des CA d’une journée, il faut que je priorise les items que je veux avancer. […] Donc c’est sûr qu’ils ne peuvent pas gérer le quotidien, ça serait impossible, ça serait leur demander beaucoup trop. » Coop en construction

« Les membres externes ont souvent été des personnes avec qui je pouvais luncher et échanger sur ma réalité de DG, car je n’ai personne à mon niveau. […] On se sent parfois seul comme DG d’une coop, alors le membre externe m’aide à voir les choses avec un angle différent. » Coop en média et production vidéo

Une image peut valoir mille mots! Nous avons demandé aux DG de nous résumer en un mot, une image, ce à quoi elles associent la gestion et la gouvernance, dans leur coopérative avec direction générale. Voici ce qu’elles nous ont exprimé :

Une image pour la gestion :

« Moi je me vois plus comme coordonnatrice. Quand on regarde la hiérarchie, oui c’est triangulaire mais les flèches ne descendent pas vers le bas, elles sont multi-sens. Je reprends l’information de tous et je la partage selon les besoins. […] Moi je suis un support qui peut les guider dans les solutions. » Coop en construction

« J’aimerais être un chef d’orchestre, que tout le monde ait son rôle et soit autonome. C’est en partie le cas, mais le rôle de pompière est très fort, à éteindre les feux. Je suis plus à travailler dans la coop qu’à travailler sur la coop. Et le rôle d’une pompière c’est aussi au niveau de la prévention. […] Il y a ce côté d’être beaucoup impliquée dans la recherche de solutions également, pour prévenir certaines choses. » Coop du secteur manufacturier

« Moi actuellement, j’ai l’impression d’être un pompier, ma job consiste à éteindre des feux. Un pompier doit aussi faire de la prévention, planifier et orchestrer certaines choses. Mais là, le rôle d’éteindre les feux est plus présent que le rôle de surveiller ou de s’assurer que les choses fonctionnent bien. » Coop en environnement et développement durable

« Mon image, c’est le chef d’un restaurant trop souvent les mains dans la pâte. Comme nous sommes une petite équipe, je ne peux pas toujours être en mode survol, je suis dans les opérations. À tous les jours, on doit travailler le fil conducteur de la radio, le pitch des ventes pour assurer des revenus […] je m’implique là-dedans. » Coop en média et production vidéo

Une image pour la gouvernance :

« Mon image, c’est un vol d’avion. Chaque projet représente un vol. Pour nous guider dans nos choix, on a nos axes de résonances. Après, si on a de la difficulté en tant qu’équipe ou si on a une urgence, notre CA est là pour nous supporter, comme les guides dans la tour. L’équipage de l’avion, c’est nos membres travailleurs. Le vol se fait en équipe, avec un pilote ou des techniciens. Et les clients, ce sont les passagers qui ont une confiance. Et nous, on doit nous amarrer pour qu’un projet aille bien. Ça fait que la gouvernance, je la vois comme un vol d’avion, qui a plusieurs participants plus ou moins présents, mais guidés par une ligne très bien tracée. Et s’il y a plus ou moins de vent, on s’ajuste, toujours avec nos valeurs. » Coop en construction

« Pour moi la gouvernance c’est comme un tricot dans les mains d’un néophyte. Quelqu’un qui aime beaucoup ça mais qui ne connaît pas tous les points nécessaires pour compléter son patron. Parfois, le tricot est tissé un peu trop serré, donc il se mélange souvent. […] On a la perte de mailles également, quand on a des règles établies mais qu’on oublie ou n’applique pas parfois. Et un tricot, ça nécessite une attention et une régularité, mais justement on n’a pas nécessairement cette constance. » Coop du secteur manufacturier

« Mon image, c’est le chapeau, parce qu’on s’oblige à porter le chapeau au bon moment dans la coop. Chez nous il y a trois chapeaux : employés, sociétaires et syndiqué. Ça nous a pris une bonne dizaine d’années, mais on a appris au cours des années à porter le chapeau au bon moment pour être capable d’exercer la vie démocratique, la gestion, l’opération, la gouvernance. On réussit assez bien à avoir notre posture de sociétaire au moment où on doit l’avoir et la posture d’employé au moment où on doit l’avoir. » Coop en média et production vidéo

« Je dirais que c’est un cercle vicieux […] parce qu’une décision peut ne pas être acceptée par un membre qui se trouve être sur le conseil d’administration, donc ça devient un manque de collaboration. Tout le monde a plusieurs chapeaux et c’est ça le défi dans une coopérative de travail. […] Il y a plein de beaux avantages, mais aussi des enjeux propres au modèle, donc il faut marteler ou clarifier les différents chapeaux. » Coop en environnement et développement durable

À la fin de chaque entretien, nous avons demandé aux personnes de partager avec nous leurs conseils pour d’autres coopératives. Dans certains cas, les conseils étaient très liés au modèle choisi. Dans d’autres, les témoignages sont applicables peu importe le modèle. Les personnes issues d’une coopérative ayant expérimenté la direction générale insistent notamment sur l’importance de l’éducation coopérative et de la formation, mais aussi sur le partage des valeurs :

« L’éducation coop est très importante pour nous. À l’embauche on présente vraiment bien c’est quoi une coopérative, alors qu’il y a une quinzaine d’années c’était présenté comme c’est ta compagnie ou ta coopérative et tu peux te mêler un peu de tout. Maintenant c’est certain qu’on ne tient pas le même discours. Et même avec les membres depuis longtemps, on fait des formations coop à chaque année. On invite des intervenants externes qui viennent nous rappeler les rôles des différentes instances d’une coopérative. […] On évite que des dérives se produisent avec l’éducation coop. » Coop en média et production vidéo

« Le coût, c’est la formation continue. […] On ne peut jamais prendre ça pour acquis, c’est vraiment un travail à faire presque quotidiennement. […] Et effectivement, la question du consensus, il faut apprendre que ce n’est pas possible. Il faut arriver à accepter que la coop prenne une orientation et ça se peut que ça ne te convienne pas, ça se peut que la coop ne te convienne plus et c’est correct. » Coop du secteur manufacturier

« Peut-être que maintenant les formations sont mieux orientées, mais dans le cas de repreneuriat, j’ai l’impression qu’on a cette idée que c’est super que les employés reprennent, mais ils reprennent une gestion qui laisse aller. Donc c’est important d’aller chercher des nouveaux gestionnaires, ou des gens qui ont des capacités de gestion qui ont peut-être été défaillantes dans les débuts, qui ont amené d’autres problèmes, qui ont persisté dans le temps, parce qu’on n’a pas travaillé sur l’engagement et la formation en continu. » Coop du secteur manufacturier

« Toutes les coopératives peuvent être diverses, selon les valeurs de chacun. Nous autres, on est tous des gens de plein air qui aimons passer du temps en famille, donc on a mis la valeur là-dessus et on s’est construit des piliers qui nous gardaient intéressants pour la clientèle. Mais je pourrais voir d’autres coopératives qui auraient d’autres valeurs et ça fonctionnerait aussi bien. Et ils représenteraient d’autres styles de gens. » Coop en construction