Horizontalité

• Des coops en opération depuis un certain temps (4 à 12 ans*)
• Des coops de petite taille (5 à 11 membres*) avec, dans certaines, des personnes employées à la pige
• Des coops souvent composées de professionnel·les du secteur tertiaire*, qui travaillent en collectif sur des projets/mandats
• Des coops souvent situées dans les grands centres urbains (Montréal et Québec*)
• Plusieurs font le choix de fonctionner en convention d’administration plutôt que d’avoir un conseil d’administration

* Ces données sont issues d’un sondage du Réseau COOP réalisé en 2022.

Les coops horizontales s’appuient souvent sur des comités ou des cercles. En plus d’assumer leurs responsabilités de travail individuelles, les membres endossent un rôle de gestion opérationnelle et stratégique. Ces rôles et responsabilités de gestion peuvent également être en rotation régulière parmi les membres, afin de favoriser le partage des compétences et d’assurer la résilience de la coopérative.

Au sein de ces comités ou cercles, les membres se partagent des responsabilités spécifiques selon leurs intérêts, leurs connaissances ou leurs compétences. Ces comités peuvent porter sur différentes fonctions de gestion du volet « entrepreneurial » (par exemple, comité marketing ou finances) ou d’animation du volet « associatif » (comité bien-être collectif ou social). Ils peuvent aussi être associés à des métiers ou services spécifiques offerts par la coop.

Les coopératives en horizontalité combinent souvent plusieurs types de comités et instances, comme le démontrent les témoignages suivants :

« Il y a 3 niveaux de lecture : responsabilités individuelles, responsabilités partagées et projets. Les responsabilités individuelles sont nécessaires pour faire vivre l’organisation et répondre aux besoins de ses membres. […] On a un responsable des opérations, un responsable administratif financier et des professionnels de recherche. Les responsabilités partagées, qui relèvent de comités, répondent aussi aux besoins de l’organisation et de ses membres. […] Et le dernier volet, c’est les projets, nos mandats, qui sont portés par plusieurs membres. » Coop en services-conseils

« Nous, il y a 4 niveaux de gestion : l’assemblée des membres, le CA, nos cercles et nos projets. Notre CA est une instance de très haut niveau qui se réunit rarement chez nous. Nos cercles sont pour tout ce qui se fait collectivement, l’administration, les prises de décisions stratégiques. Tout le monde est invité à y participer. […] Et au niveau opérationnel, on a des fonctions qui sont plus fixes, parce que ça prend des compétences spécifiques, des connaissances ou une expertise. » Coop en informatique

Dans les coopératives en horizontalité, le CA, quand il y en a un (car certaines coopératives décident plutôt de fonctionner par convention d’administration), ne semble pas une instance de gouvernance clé. Souvent, gouvernance et gestion sont entremêlées, indissociables. Les décisions, tant opérationnelles que stratégiques, peuvent être prises dans des rencontres d’équipe, fréquentes et communes à toutes les coopératives rencontrées. Comparativement, dans le modèle avec direction générale, le conseil d’administration est une instance critique, notamment parce qu’il encadre et supervise le travail de la direction générale.

Si dans l’extrait précédent on évoquait un CA « qui se réunit rarement », l’extrait suivant témoigne aussi d’un CA « sur papier », pour répondre aux exigences externes :

« Donc nous sommes une coop autogérée, donc pas de CA, on est tous sur le CA. C’est un peu la même chose malgré que c’est impossible de faire ça dans la vie. Toutes les instances réglementaires, les banques et tout, veulent un CA. Donc on a un CA, mais c’est vraiment sur papier. Je suis la présidente, mais sur papier; autrement on se gère de façon horizontale à l’interne. » Coop en architecture, design et aménagement

Malgré l’intention d’horizontalité, dans certains cas, une certaine hiérarchie – que nous pourrions qualifier de fonctionnelle ou opérationnelle – peut tout de même apparaître au sein des projets. Elle permet alors de faciliter la coordination et les relations professionnelles avec la clientèle :

« Dans la réalisation des projets, on finit par être hiérarchique, c’est un défaut professionnel. […] C’est sûr que l’on conserve une approche participative, de discussion, mais ça prend une personne qui est responsable du projet et qui prend les décisions. Par contre, dans l’établissement des principes de base du bureau, des stratégies et toutes sortes de décisions du quotidien et au niveau plus large, on est plutôt horizontal comme organisation. » Coop en architecture, design et aménagement

Tout de même, cette « hiérarchie » n’est pas permanente ni absolue : une personne peut être responsable le temps d’un projet tout en participant à un autre projet dirigé par un·e collègue.

Le caractère mouvant des rôles et responsabilités est un élément qui ressort de plusieurs témoignages de coopératives en horizontalité. Non seulement les comités et cercles eux-mêmes peuvent évoluer au gré des besoins de la coop, mais leur composition varie aussi selon les aspirations, intérêts, disponibilités et compétences des personnes.

« Ça s’est vraiment développé organiquement, selon les compétences, les forces, les envies et les disponibilités des uns et des autres, mais aussi selon les besoins de l’organisation. Les membres fondateurs ont pas mal endossé tous les rôles et sont en mesure de suppléer chaque rôle vacant. […] Chaque année, on vient à redistribuer les cartes. » Coop en services-conseils

« Ça nous a pris un peu de temps pour formaliser les comités de cette façon-là, et je pense que l’on est encore en évolution. On définit quel est le rôle décisionnel des comités. » Coop en architecture, design et aménagement

Dans plusieurs cas, la rotation est aussi encouragée de sorte à favoriser les apprentissages, mais aussi l’intégration des membres :

« Chez nous, il y a plusieurs comités et sur chaque comité il y a plusieurs personnes. Ce sont des mandats de 2 ans. Il y a une rotation qui est quand même suggérée, […] mais on s’arrange pour que les membres d’un comité ne quittent jamais en même temps. » Coop en santé et bien-être

« On a une liste que l’on remet dans la grande piscine des comités une fois par année pour voir si tout le monde est heureux, si tout le monde sent que ses forces, mais aussi ses faiblesses sont mises de la partie. […] Et on veut aussi favoriser l’apprentissage de nouvelles personnes. » Coop en architecture, design et aménagement

La rotation est ainsi possible et encouragée, mais aussi, dans certains cas, planifiée et encadrée. Que ce soit à travers un système de compagnonnage (où l’on favorise le pairage entre personnes qui ont de l’expérience et nouvelles recrues) ou une rétroaction à des moments réguliers, on essaie ainsi de concilier besoins et intérêts, expertise et intégration :

« Il y a toujours une personne qui est responsable. Et nous, souvent, on dit qu‘il va avoir un buddy ou un compagnon, quelqu’un pour le soutenir ou quelqu’un qui va pouvoir prendre le rôle de l’autre, si l’autre personne décide de changer de rôle ou si on décide de le changer, si la personne quitte. Et ça crée aussi de la redondance dans le système, si une personne est incapacitée pour un certain temps, toute l’information n’est pas dans sa tête. » Coop en services-conseils

« Nous, on va faire du feedback sur les rôles à peu près une fois par année. Et si quelqu’un veut mettre son rôle au centre parce qu’il ne veut plus le tenir, il va y avoir une conversation, pour voir qui serait bon pour ce rôle. Et ça va être une décision de gouvernance, sans objection, pour qu’une personne prenne le rôle. […] Donc il y a un feedback régulier, ça vient de l’équipe, il n’y a rien de statutaire. » Coop en services-conseils

Cette question trouve réponse dans ce qui précède! En effet, le mode de fonctionnement horizontal, qui repose sur les responsabilités diverses et distribuées ainsi que la fluidité et les rotations possibles, joue pour beaucoup dans le choix et l’appréciation de ce modèle. Les membres de ces coops aiment particulièrement que leur modèle soit en quelque sorte continuellement ouvert et évolutif en fonction de leurs besoins, mais aussi de ceux de leur coop.

Un tel partage des responsabilités permet d’explorer et de développer ses compétences, mais aussi d’enrichir le travail. En effet, plusieurs coopératives en horizontalité sont composées de membres professionnel·les du secteur des services dans des domaines variés (communication, aménagement et design, informatique, santé). Le partage des responsabilités de gestion leur permet de diversifier leurs tâches :

« On devient tous multitâches, on devient des gestionnaires. À la place de juste faire notre métier tout le temps à longueur de journée, ça amène beaucoup de variété. […] Nos membres, ce ne sont pas juste des professionnels de la santé et du bien-être, ce sont des gens impliqués dans la réussite de l’entreprise. […] On n’est pas rendus à engager des gestionnaires, mais on essaie de prendre des gens qui sont intéressés à faire de la gestion ou qui ont de l’expérience en gestion. » Coop en santé et bien-être

Le fait de se partager les responsabilités de gestion entre les membres implique que les nouveaux membres recherchés aient des aptitudes et compétences de gestion, ou minimalement un intérêt. Cela pose un défi quand vient le temps de recruter :

« Trouver des membres engagés qui partagent ce même appétit pour une entreprise collective, une gouvernance partagée, et qui sont en plus compétents dans un domaine, dans une spécialité ou un champ d’expertise, ça ne court pas autant les rues que ça. On le réalise après [quelques années]. » Coop en services-conseils

« Si tu deviens un membre, il y a une attente que tu t’occupes d’un rôle, que ce soit en tant que responsable ou au moins un compagnon. Tout le monde doit être impliqué dans la gestion. » Coop en services-conseils

Un second défi identifié est celui des ressources requises pour pouvoir soutenir le fonctionnement en horizontalité. En effet, animer et participer aux espaces d’échange que sont les comités, les cercles et autres instances nécessite du temps. Pour plusieurs coops de travail formées de professionnel·les dont le modèle d’affaires repose sur du temps facturable, cela implique donc une recherche d’équilibre qui n’est pas toujours facile :

« C’est important d’avoir ces sphères de discussion, d’échange, de relations avec les autres membres où on partage, on fait circuler l’information et on construit le projet collectif de demain. Mais en même temps, il faut trouver un équilibre entre les heures facturables et non facturables. […] Quand il y a 5 personnes autour de la table, ça chiffre vite. » Coop en services-conseils

« Trouver l’équilibre entre le travail sur les projets et le travail sur la coop, parfois c’est un défi. Je pense qu’on a tendance à être pris complètement par notre travail « gagne-pain » et parfois on laisse de côté des choses où l’on devrait passer plus de temps. On a commencé à comptabiliser le temps passé en coop vs le temps passé en projet dans la dernière année, et on a découvert qu’on passe à peu près le quart de notre temps en travail non facturable. » Coop en architecture, design et aménagement

Les coopératives souhaitent rémunérer ces heures passées en réunion, mais selon la situation financière vécue, cela peut être un défi. Cela est sans compter le temps de préparation et le travail en amont des rencontres, notamment pour consulter les différentes informations transmises aux membres. Afin d’encourager les personnes à se tenir informées, une coopérative a choisi de rémunérer ses membres pour le suivi des informations :

« Le plus grand défi, c’est de suivre tout ce qui se passe tout le temps. Il y a quand même une surcharge d’information vers les membres. […] Et puisqu’on est conscient que c’est quand même assez lourd, on a mis un incitatif financier. On donne 1 h, ou un petit montant, à tout le monde pour faire ces démarches de suivre ce qui se passe. » Coop en santé et bien-être

Cette quantité importante d’information à assimiler nécessite aussi une réflexion sur les outils de gestion, la formation pour les utiliser et bien les comprendre. Surtout dans l’optique où l’on espère des personnes qu’elles s’approprient les différents volets de la gestion, dont les chiffres, pour prendre part aux échanges et mener aux meilleures décisions :

« On n’a pas tous la même façon de comprendre les outils de gestion, de comprendre les chiffres, de comprendre les développements ou les différents projets. […] Il faut qu’on élabore des présentations sur des bilans de rentabilité, de projets, de gestion d’heures facturables, non facturables, pour que tout le monde puisse vraiment les comprendre et être en mesure de connaître autant de choses sur la coop. Et d’être en mesure de prendre des bonnes décisions finalement. » Coop en architecture, design et aménagement

Le défi d’équilibre n’est pas vécu uniquement entre le temps passé en temps facturable et non facturable. On l’a vu, la participation aux différents comités et cercles repose souvent sur les aspirations des personnes et elle fluctue. Vu le modèle horizontal, on souhaite que les tâches et responsabilités soient bien partagées entre l’ensemble des membres. Il est souhaité qu’il n’y ait pas une personne en situation d’autorité pour imposer la participation. Dans certains cas, le déséquilibre dans l’implication des membres peut entraîner frustration et épuisement pour certaines personnes :

« On s’est rendu compte dans les dernières années qu’il y a beaucoup du travail de gestion qui retombe sur les mêmes membres. La charge n’est vraiment pas distribuée également chez tous nos membres. Ce qui fait qu’il y a membres qui sont moins impliqués; il y en a d’autres qui sont surchargés. » Coop en santé et bien-être

Cette surcharge, qui peut être bien réelle, est parfois aussi liée à un autre défi, soit celui d’accepter de faire confiance aux collègues dans les comités et cercles :

« Dans notre cas, il y a peut-être un défi de lâcher-prise, chez nous les maniaques de contrôle. Parfois, ça peut arriver que tout le monde veuille être dans toutes les décisions. » Coop en architecture, design et aménagement

Une image peut valoir mille mots! Nous avons demandé aux personnes participant à la recherche de nous résumer en un mot ou une image, ce à quoi elles associent la gestion et la gouvernance dans leur coopérative en horizontalité. Voici ce que ces personnes ont exprimé :

Une image pour la gestion :

« Je dirais fluidité. […] En fonction des disponibilités de chacun, en fonction de comment les choses se présentent, on s’adapte. On y va beaucoup avec le flow. Certains diraient que ça peut être chaotique, et ça l’est jusqu’à un certain point, mais personnellement, je trouve que c’est vraiment confortable avec ça. » Coop en informatique

« Je ne peux pas m’empêcher d’avoir deux mots en tête : chaos organisé. […] Ce n’est pas du tout chaotique : on a une structure; on a des comités; on a des responsabilités… […] Mais de l’extérieur, c’est assez laborieux à expliquer; ça a l’air complètement chaotique. » Coop en architecture, design et aménagement

« Moi, ce qui m’est venu comme image, c’est une forêt, avec toutes ses couches individuelles, mais interdépendantes. Il y a différentes espèces qui s’affectent les unes et les autres, qui font à leur façon parfois, mais qui ont un système de racines et de relations de communication chimique. C’est aussi chaotique et organique que dans la nature. » Coop en architecture, design et aménagement

« Ma première image, c’est vraiment l’idée d’un réseau, avec des interconnexions, des liens entre chaque point, chaque pôle du réseau, où tout le monde est en mesure de collaborer, de contribuer, d’amener ses forces, de soutenir les collègues… » Coop en services-conseils

« La première image qui m’est venue, c’est celle d’un potluck. […] Mais notre gestion, il y a un thème, alors on va appeler ça un potluck thématique plutôt qu’un potluck chaotique. » Coop en services-conseils

« Le premier mot qui m’est venu, c’est chapeau. Souvent, j’ai mon chapeau de spécialiste de santé et je veux le bien-être de mon patient en premier. Mais j’ai aussi un chapeau de comptabilité, vraiment plus carré, et je veux la santé financière. Et je suis aussi sur le CA, donc là ce n’est pas juste la santé financière. […] Il faut vraiment être capable de changer de chapeau et parfois d’apprendre à mettre un nouveau chapeau. » Coop en santé et bien-être

Une image pour la gouvernance :

« J’aurais redit fluidité, comme pour la gestion. On fonctionne de la même manière à tous les niveaux, que soit au niveau de la gouvernance ou au niveau opérationnel. On passe d’un niveau à l’autre de manière très fluide. […] Et je pourrais aussi dire légèreté, parce que c’est presque inexistant. Il n’y a pas de gouvernance du haut vers le bas, c’est plutôt le contraire, vraiment dans une logique du bas vers le haut. » Coop en informatique

« De façon générale, il n’y a vraiment pas de différence entre gouvernance et gestion; c’est tout mélangé. On traite de tout à la rencontre statutaire, une fois par semaine. » Coop en architecture, design et aménagement

« Ce n’est peut-être pas si clair sur la distinction entre la gestion et la gouvernance pour nous. […] On est plus à incarner nos valeurs et notre gouvernance dans notre approche, nos choix et nos actions sur nos projets, notre équipe, nos partenariats. Donc oui, c’est plutôt organique comme modèle. » Coop en architecture, design et aménagement

« Des fois, je me dis que c’est un beau bordel. Ce n’est pas toujours clair où est la gouvernance. On a besoin de se la rappeler avec des journées d’équipe où l’on ne discute pas des projets, avec des retraites annuelles. […] Sinon, elle apparaît de temps en temps, dans nos réunions hebdomadaires, selon les besoins. » Coop en services-conseils

« Moi je pense que la gouvernance, elle doit aller du plancher jusqu’au plafond et elle doit coller les 4 murs dans notre coop : dans nos réalisations, dans notre manière d’être, dans notre manière de nous définir, de nous représenter, de nous structurer, mais aussi d’agir et de travailler ensemble. […] Elle doit se transposer à tous les niveaux de la coop pour que ce soit un tout cohérent et non décousu. […] Elle fait rayonner l’organisation. » Coop en services-conseils

À la fin de chaque entretien, nous avons demandé aux personnes de partager avec nous leurs conseils pour d’autres coopératives. Dans certains cas, les conseils ont été très liés au modèle choisi. Dans d’autres, les témoignages sont applicables peu importe le modèle. Les personnes issues d’une coopérative en horizontalité nous partagent de nombreuses recommandations :

Aligner les visions, missions, intentions et valeurs

« Il faut qu’il y ait un noyau qui soit aligné sur la vision, la mission et les valeurs. Ça devient un engagement pour les gens qui vont se joindre à la coop. Si cette idée ne les intéresse pas, par exemple l’autogestion, ils ne deviennent pas membres. » Coop en services-conseils

« Moi je pense qu’il faut qu’il y ait des intentions communes. Je parle d’intention, plutôt que de mission, car on n’est pas tout le temps capable de les nommer. […] On est plusieurs à avoir de très forts sentiments de vision et de mission, que ce soit sur le plan personnel que professionnel, mais au niveau de la coop, c’est parfois difficile de mettre le nom dessus. » Coop en architecture, design et aménagement

« Je dirais partager la vision du projet avec les personnes qui vous accompagnent. Elle peut évoluer, le projet initial peut naturellement être amené à évoluer. […] Mais il faut constamment s’assurer qu’on est tous à la même page, que le train n’oublie pas des passagers en arrière ou qu’il ne prenne pas une direction qui n’est pas entendue par l’ensemble du groupe. » Coop en services-conseils

« Si j’avais un conseil à donner à quelqu’un qui veut partir une coop, je pourrais dire que c’est beaucoup de travail une coop. […] C’est important d’avoir des gens qui sont alignés sur les mêmes valeurs que nous, qui ont les mêmes ambitions, pour que la charge de travail soit bien répartie. Si la charge n’est pas bien répartie, qu’il y a des passagers clandestins qui viennent juste profiter du succès de la coop sans s’impliquer en gestion, ça surcharge d’autres membres. » Coop en santé et bien-être

Comprendre le projet d’entrepreneuriat collectif

« Le conseil que je donnerais à n’importe qui, c’est de ne pas sous-estimer le côté PME d’une coop. Il faut prendre des gens qui ont envie de s’investir dans un projet entrepreneurial, pas juste des gens qui ont envie de faire leur métier. […] Si tu es juste passionné par ce que tu fais, c’est très bien, mais ta place n’est peut-être pas dans une coop. […] Il faut qu’il y ait un désir de faire autre chose, une envie de diversifier sa pratique. » Coop en architecture, design et aménagement

« Il faut s’assurer que chacun, chacune, soit capable de s’engager pleinement dans ce geste qu’est l’entrepreneuriat collectif. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas et ça fait des grosses disparités dans les responsabilités endossées. […] On essaye de redistribuer ça par différents formats, par différents modèles, selon les atouts, la disponibilité, les compétences et l’intérêt des uns et des autres. » Coop en services-conseils

Laisser la place à l’expérimentation

« J’ai l’impression qu’il y a beaucoup d’expérimentation dans un projet de coop. […] Donc il faut se laisser le temps et la place d’expérimenter, de développer, de se casser le nez parfois, mais d’en tirer des bonnes leçons. […] Se laisser cette marge d’erreur qui ouvre le champ des possibles aussi. C’est vivant, il faut laisser vivre le projet. » Coop en services-conseils

Entretenir la motivation

« Je pense qu’il faut entretenir la motivation qui était à la base de la coop et qui a permis de la fonder. […] Il faut que les membres fondateurs passent le flambeau et impliquent les autres membres. C’est avec beaucoup de communication que l’on peut entretenir cette étincelle autour de ce projet, pour que ça fonctionne bien. » Coop en santé et bien-être

Donner une voix à la coop

« C’est de mettre son ego de côté. […] Quand on a un meeting, il faut faire en sorte que la coop ait aussi une place autour de la table. Si la coop était une personne, ça serait quoi sa voix, qu’est-ce qu’elle dirait? […] C’est une manière d’imaginer ce qui est bien autant pour la coop que pour chaque personne. » Coop en communication

Gérer l’humain

« Il faut être bienveillants les uns avec les autres, pour éviter que les frustrations s’accumulent et que ça finisse par exploser. Peu importe la manière dont on fonctionne en fait, c’est un enjeu humain. » Coop en informatique

Consentement plutôt que consensus

« Et je dirais, la première décision à prendre quand on utilise l’autogestion, c’est d’acter que l’on va décider par consentement. Ça va vous faciliter tout le reste. » Coop en services-conseils